每年的春節(jié)前夕，都是各類企業(yè)進行績效考核的關鍵時期。近年來，對“高績效”的追求使不少公司設置了名目繁多的考核指標，但令人遺憾的是，這些管理機制很多時候都沒能發(fā)揮效用。
由此看來，僅僅設置復雜的目標并不足以讓公司成為高績效組織。在哈佛商學院教授、平衡計分卡發(fā)明者羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）看來，一個良好的績效管理體系應該能折射出企業(yè)獨特的經(jīng)營戰(zhàn)略與管理方式。進一步說，要取得高績效，公司必須改變傳統(tǒng)的績效管理觀念，為員工創(chuàng)造出能最大程度發(fā)揮潛力的環(huán)境，更為重要的是——給予不同業(yè)績的員工差異化的評價與激勵。
“促進高績效的激勵體系分為兩種，一是內(nèi)在激勵，二是外部激勵?！笨ㄆ仗m教授稱，“內(nèi)在激勵是員工的自發(fā)行為，這種自豪感有利于發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，并提高他們對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)還要輔以一定的外部激勵，以獎金的形式與員工分享公司的成績。只有二者相輔相成，激勵才能更加持久?！逼渲?，外部激勵與個人績效表現(xiàn)必須充分掛鉤。因為“薪酬的差距可以激發(fā)員工內(nèi)在的潛力”，對持續(xù)創(chuàng)造良好的業(yè)績十分必要。
但現(xiàn)實的情況是，人們在很多時候往往只求“不犯錯”，對實現(xiàn)高績效的愿望卻并不強烈。究其原因，在許多組織內(nèi)，獲得最高評價的往往是那些能按時完成目標的人，而那些雖然設置了“宏偉”目標，卻因個人能力未達到預期的員工，會因為這些目標而受到指責。平心而論，那些受到指責的員工很可能是為公司付出最多的人。這種職場文化漸漸演變?yōu)?，人們傾向于將目標放低，來提高實現(xiàn)目標的可能性。這種“不求最高，只求最穩(wěn)”的狀態(tài)顯然與高績效的環(huán)境背道而馳。
羅伯特·卡普蘭認為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的問題主要出在目標的設定上?！捌髽I(yè)必須要讓目標的設定具有挑戰(zhàn)性，確保員工沿用過去謹小慎微的方式后完全達不到預期目標。這樣才能促使員工不斷創(chuàng)新?！彼f道。
在諸如寶潔這樣的跨國公司中，具有潛力的員工往往會被推向“關鍵職位”——這些職位對應著充滿機會與挑戰(zhàn)的工作任務。在這種“刺激”的環(huán)境下，員工不得不嘗試用各種批判性、創(chuàng)造性的思維應對挑戰(zhàn)，這也使得寶潔成為聞名世界的“創(chuàng)新中心”。換言之，工作的艱巨性與成就感是實現(xiàn)高績效的重要推動力。
與此同時，為適應高績效的氛圍，企業(yè)文化也要進行相應的轉型。比如，“企業(yè)要學會寬容，允許員工在好的出發(fā)點上犯一些小錯誤，”卡普蘭稱，“只要試驗的方法論是正確的，那些追求創(chuàng)新和高目標的人就不應受到懲罰。”
在此過程中，管理者們發(fā)揮著不可小覷的作用。因為績效的落實很大程度上取決于持續(xù)的溝通，管理者們需要從傳統(tǒng)的“發(fā)號施令者”變?yōu)椤翱冃Ы叹殹保瑤椭鷨T工理解目標，并開發(fā)他們最大的潛能。
“要具備良好的績效指導能力，領導人需要做兩件事：一是將公司的戰(zhàn)略轉化為平衡記分卡上的指標，或可以量化的員工目標，二是要多次頻繁地向員工進行戰(zhàn)略的傳達，確保員工心領神會?！?/P>
但值得一提的是，隨著當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng)造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到各種工作經(jīng)歷及自身能力的拓展上。用卡普蘭教授的話說，“公司要做的就是從內(nèi)在激勵入手，以因人而異的方式提升人力資本——包括為員工采購定制的培訓項目，制定個性化的發(fā)展機會等，讓他們擁有一定的成就感。”
最后需要指出的是，企業(yè)在追求高績效的過程中，不應將注意力僅僅鎖定在目標的完成情況上。一方面，它要求管理者改變慣性思維，以更寬廣的視角來看待業(yè)績，除了財務指標外更多地關注員工承擔的風險及解決困難的勇氣;另一方面，管理者不能“舍本逐末”，在追求高績效的同時忘記了“以客戶為中心”的觀念——畢竟，只有提高客戶的忠誠度，更好地挽留與發(fā)展客戶，高績效才能得以實現(xiàn)。
